Fact Sheets
Bewertungssystem und Verfahren
Der Auftrag der PotAS-Kommission und -Geschäftsstelle ist es, die Spitzenverbände des olympischen Sommer- und Wintersports getrennt voneinander in den drei Bewertungssäulen Erfolge, Kaderpotenziale und Verbandsstrukturen zu bewerten. Dieses Bewertungssystem wurde in verschiedenen Arbeitsgruppen von DOSB, BMI, Spitzenverbänden, IAT und BISp erarbeitet und in 2017 an die PotAS-Kommission übergeben.
1. Erfolge
Bei der objektiven und datenorientierten Bewertung der Erfolge werden zum einen die jährlichen Zielwettkämpfe zwei Jahre vor den olympischen Spielen berücksichtigt und das Abschneiden deutscher AthletInnen bei Europa- und Weltmeisterschaften im Verhältnis zum Weltstand ausgewertet. Zum anderen fließen die Qualifikationsleistungen für die Olympischen Spiele und die Erfolge bei den Olympischen Spielen (Top-8-Platzierungen) in die Erfolgsbewertung ein.
2. Kaderpotenzial
Bis zu den Olympischen Sommerspielen 2020/2021 erfolgte die Bewertung des Kaderpotenzials expertiseorientiert durch Expertinnen und Experten der Spitzenverbänden und des DOSB. Diese Ergebnisse wurden der PotAS-Kommission übermittelt und in den Abschlussbericht integriert. Für das Wintersportverfahren 2022 erfolgte bei der Kaderpotenzialeinschätzung ein Paradigmenwechsel von einem expertiseorientierten zu einem datenbasierten Ansatz. Auf der Grundlage der Sportdatenbank Gracenote und unter Verwendung eigener Algorithmen wird das Kaderpotenzial für die nächsten vier Jahre berechnet. Dabei wird die disziplinenspezifische Entwicklung deutscher Athletinnen und Athleten ins Verhältnis zur Entwicklung aller internationalen Athletinnen und Athleten innerhalb einer Disziplin gesetzt. Die Bewertung erfolgt somit am Weltstand.
3. Verbandsstrukturen
Die Bewertung der Verbandsstrukturen erfolgt anhand spezifischer Themenfelder (Attribute), wie z.B. Talentsichtung und -entwicklung (Nachwuchsmanagement), Trainingssteuerung und Leistungsentwicklung (Trainings- und Wettkampfmanagement), Good Governance (Verbandsführung), sexualisierte Gewalt und Missbrauch, Anti-Doping (Gesundheitsmanagement). Jeweils zwei Kommissionsmitglieder bewerten die Attribute nach Expertise und unabhängig voneinander. Zunächst prüfen die Kommissionsmitglieder, ob die vorhandenen Konzeptionen die Standards von DOSB, NADA, Transparency International etc. erfüllen. In einem zweiten Schritt müssen die Verbände nachweisen, dass sie über entsprechendes Personal zur Umsetzung der Konzeptionen verfügen. In einem dritten Schritt fragt die Kommission nach den innerverbandlichen Verfahrenswegen zur Umsetzung der Konzeptionen durch das vorhandene Personal. Bei Unstimmigkeiten in der Bewertung wird die gesamte Kommission für eine finale Entscheidung hinzugezogen. Um die Zielstellung der PotAS-Analyse zu schärfen, wurde 2024 mit den Auftraggebern darüber beraten, die Strukturbewertungen für den neuen Zyklus von 2025 bis 2028 aus der PotAS-Analyse herauszunehmen.
Abschlussbericht
Am Ende eines jeweiligen Olympiazyklus verfasst die Kommission einen Abschlussbericht, der die Ergebnisse aus der Bewertung der drei Säulen enthält und an die Auftraggeber, BMI und DOSB, übergeben wird. Er dient ihnen zur weiteren Berücksichtigung in den Strukturgesprächen sowie bei der Förderentscheidung über die Jahresplanung durch die Förderkommission. Die Förderung des Leistungssportpersonals sowie der Bundesstützpunkte bleibt derzeit von den Potenzialanalysen unbeeinflusst.
Attributesystem
Die Daten werden durch die Geschäftsstelle der PotAS-Kommission erhoben und nach den Olympischen Spielen 2024 in das PotAS-Datenmanagementsystem eingegeben. Die Spitzenverbände müssen dieses Hauptattribut nicht bearbeiten.
- Prozentualer Anteil der erreichten Punktzahl für die Platzierungen 1 bis 8 bei den Olympischen Spielen 2024 im Verhältnis zu der erreichten Punktzahl der besten drei Nationen in der jeweiligen Disziplin/Disziplingruppe
Bewertungssystematik der Erfolgsattribute
Die Bewertung der Erfolgsattribute wurde weiterentwickelt. Der Schwerpunkt der Erfolgsattribute liegt auf dem disziplinspezifischen Abstand zur Weltspitze. Dieser errechnet sich aus dem Mittelwert der Gesamtpunktzahl der besten drei Nationen pro Disziplin. Der Abstand zur Weltspitze berechnet sich nun als prozentuales Verhältnis des eigenen Ergebnisses im Vergleich zum beschriebenen Mittelwert. Liegt das eigene Ergebnis über dem Mittelwert, so beträgt der maximal zu erreichende Prozentwert 100.
Grundlage der Bewertung sind die Plätze 1-8 eines jeden Wettbewerbs. Jede hier vertretene Nation wird entsprechend der folgenden Systematik bepunktet:
1. Platz = 60 Punkte
2. Platz = 40 Punkte
3. Platz = 20 Punkte
4. Platz = 10 Punkte
5. Platz = 8 Punkte
6. Platz = 6 Punkte
7. Platz = 4 Punkte
8. Platz = 2 Punkte
Sollte eine Nation mehrfach vertreten sein, werden die erreichten Punkte addiert.
Ist ein Wettbewerb mehreren Disziplinen zugeordnet, werden die erreichten Punkte durch die Anzahl der Disziplinen geteilt (disziplinübergreifende Mixed-Wettbewerbe).
Die Daten werden durch den DOSB erhoben, an die Geschäftsstelle der PotAS-Kommission übermittelt und in das PotAS-Datenmanagementsystem eingegeben. Die Spitzenverbände müssen dieses Hauptattribut nicht bearbeiten.
- Individualsportarten: Prozentualer Anteil der erreichten Quotenplätze in Relation zu den maximal erreichten Quotenplätzen der besten Nation der Disziplin bei den OSS
- Mannschaftssportarten: Qualifikation der Nationalmannschaft für die Olympischen Spiele
Die Daten werden durch die Geschäftsstelle der PotAS-Kommission erhoben und in das PotAS-Datenmanagementsystem eingegeben. Die Spitzenverbände müssen dieses Hauptattribut nicht bearbeiten.
- Prozentualer Anteil der erreichten Punktzahl für die Platzierungen 1 bis 8 bei vom DOSB festgelegten Zielwettkämpfen vor den Olympischem Spielen im Verhältnis zur erreichten Punktzahl der besten drei Nationen in der jeweiligen Disziplin/Disziplingruppe
Bewertungssystematik siehe Hauptattribut 1
Die Dateneingabe erfolgt durch die PotAS-Geschäftsstelle. Die Spitzenverbände stellen dazu eine Liste mit AthletInnen zur Verfügung, die als potenziell erfolgreich bei den Olympischen Spielen 2028 eingestuft werden. Die Spitzenverbände müssen dieses Hauptattribut nicht bearbeiten.
Bewertungssystematik
Im Rahmen der 2023/24 stattfindenden Potenzialanalyse für die olympischen Sommersportverbände werden die Kaderpotenziale für die Olympischen Spiele 2028 primär mithilfe der Sportdatenbank „Gracenote“ ermittelt.
Weiterführende Informationen: Methodenpapier zur Elo-basierten Potenzialanalyse 2024
Zukünftige sportliche Erfolge beruhen auf einem zielorientierten Nachwuchsmanagement. Dieses Nachwuchsmanagement muss einerseits einen orientierenden Gestaltungsrahmen definieren und andererseits variable, zumeist sportartspezifische Gestaltungsmöglichkeiten kennzeichnen. Die Entwicklung, Umsetzung und Evaluation einer fundierten und langfristig angelegten Strategie für das Nachwuchsmanagement bedingt aus einer wissenschaftlichen und einer Verbandsperspektive, dass Konzeptionen, Maßnahmen und Kriterien für sportliche Talente vorab entwickelt, mit und durch qualifizierte TrainerInnen ausgewählt und gefördert sowie mit den Beteiligten im Nachwuchsbereich regelmäßig abgestimmt, bewertet und weiterentwickelt werden.
Sportliche Spitzenleistungen in allen Altersklassen beruhen auf einem Trainings- und Wettkampfmanagement, das auf der Grundlage einer Rahmentrainingskonzeption und spezifischen Diagnostik eine zielgerichtete individuelle Leistungsentwicklung ermöglicht, von qualifizierten TrainerInnen verantwortet und systematisch begleitet, erfasst und ausgewertet wird. Die Evaluation des Trainings- und Wettkampfmanagements orientiert sich an der regelmäßigen Analyse der internationalen Entwicklungstendenzen.
Die Qualität der Verbandsführung Leistungssport ist abhängig von der Führungsstruktur des Verbandes, der Qualität des agierenden Personals – im Hauptamt wie im Ehrenamt – sowie der Verbandskultur.
Das DOSB-Konzept zur „Professionalisierung des Leistungssportpersonals der Olympischen Spitzenverbände“ markiert die hierfür erforderlichen Eckpunkte.
Personalauswahl, Personalentwicklung und Personalqualifizierung sind wesentliche Elemente anforderungsgerechter Stellenbesetzung. Die Vergütungskonzeption für haupt- und nebenamtlich zu besetzende Stellen beeinflusst die Attraktivität der jeweiligen Stelle sowie die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen.
Good Governance-Regeln einschließlich einer sportartspezifischen Risikoanalyse sollen Integrität und Transparenz der Verbandsführung sicherstellen sowie Fehlentwicklungen entgegenwirken.
Die SportdirektorInnen und die BundesstützpunktleiterInnen sind in herausgehobener Verantwortung der leistungssportlichen Verbandsführung sowie der Umsetzung der leistungssportlichen Richtlinienkompetenz überall dort, wo BundeskaderathletInnen und perspektivreiche Nachwuchskader trainieren. Verbandsordnungen und regionale Zielvereinbarungen regeln die hierzu erforderlichen verbindlichen Details.
Die Stellung der AthletenvertreterInnen innerhalb der Verbandsführungsstruktur eröffnet denjenigen aktive Mitwirkungsmöglichkeit, um die es im Sport geht: den aktiven SportlerInnen.
Der Leistungssport ist angewiesen auf Sportstätten, die den Anforderungen leistungssportlichen Trainings und Wettkampfes genügen. Die hierfür erforderlichen Anforderungsprofile bedürfen fachlich qualifizierter Erarbeitung und Weiterentwicklung.
Eine Mitwirkung in internationalen Führungsgremien ist für die Weiterentwicklung der Sportarten, Wettkampfstrukturen und deren Regelwerke und für die Wahrung verbandsspezifischer Interessen von besonderer Bedeutung.
TrainerInnen stellen eine wesentliche Bedingung der Möglichkeit spitzensportlicher Erfolge dar, weil sie zentral dafür verantwortlich sind, die Leistungsentwicklung ihrer AthletInnen zu steuern. Die Spitzenverbände sind dementsprechend gefordert, Strukturen zu etablieren, die eine optimale Qualifizierung ihres TrainerInnenpersonals ermöglichen. Dazu gehört erstens die konzeptionelle Festlegung und die Umsetzung von Maßnahmen der TrainerInnenqualifizierung, der TrainerInnenrekrutierung und des TrainerInneneinsatzes. Im Rahmen der TrainerInnenqualifizierung sollte insbesondere berücksichtigt werden, dass erfolgreiches TrainerInnenhandeln fachliche, soziale, methodische und strategische Kompetenzen erfordert, die in den Aus- und Fortbildungsangeboten entsprechend zu berücksichtigen sind. Zweitens ist strukturell sicherzustellen, dass die Aufgabe der TrainerInnenqualifizierung im Verband an angemessen qualifizierte und hauptamtlich beschäftigte MitarbeiterInnen gebunden ist. Und drittens ist darüber hinaus ein Kompetenzteam einzurichten, das sich mit der fortlaufenden Weiterentwicklung der TrainerInnenqualifizierung beschäftigt, die Abstimmung zwischen Spitzenverband und Landesverbänden ermöglicht und die Kooperation zwischen Bundes- und LandestrainerInnen fördert.
BundeskaderathletInnen können nur dann sportliche Bestleistungen abrufen, wenn sie körperlich und psychisch gesund sind. Eine optimale physiotherapeutische, psychologische und medizinische Betreuung ist neben dem eigenverantwortlichen Handeln der AthletInnen hierfür eine wesentliche Voraussetzung. Dafür muss gewährleistet sein, dass diese Leistungen innerhalb des Spitzenverbandes über adäquate Verfahrenswege koordiniert und abgestimmt sind. Dazu bedarf es einer konzeptionellen Festlegung und die Umsetzung von Maßnahmen durch qualifizierte MitarbeiterInnen. Die Kommunikation mit den AthletInnen muss fortlaufend angepasst werden.
Zur professionellen Betreuung von BundeskaderathletInnen gehört neben einer jährlichen sportmedizinischen Grunduntersuchung und einer sportpsychologischen Basisbetreuung auch die Ernährungsberatung. Darüber hinaus werden die BundeskaderathletInnen durch die tägliche Auseinandersetzung mit Anti-Doping-Richtlinien zeitlich beansprucht. Um die AthletInnen hier zu entlasten, muss der Spitzenverband aktiv über Regularien aufklären, den AthletInnen beratend zur Seite stehen und bei der Bedienung der ADAMS-Plattform unterstützen.
Zudem muss gewährleistet sein, dass die BundeskaderathletInnen ihren Sport in einem sicheren, physisch und psychisch gewaltfreien Umfeld ausüben können.
Ein optimales, verlässliches und klar geregeltes Trainings- und Wettkampfumfeld erleichtert den BundeskaderathletInnen die volle Konzentration auf die Erbringung ihrer sportlichen Leistung. Dies gelingt umso besser, je weniger sie sich mit administrativen Sachverhalten auseinandersetzen müssen. Dazu bedarf es einer konzeptionellen Festlegung und der Umsetzung von Maßnahmen.
Bei der von PotAS initiierten AthletInnenumfrage stellte sich heraus, dass die BundeskaderathletInnen neben einer guten medizinischen und physiotherapeutischen Betreuung vor allem finanzielle Sorgen sowie die Vereinbarung von Sport und Ausbildung (Duale Karriere), die konkrete Organisation und Betreuung bei Wettkampfreisen inklusive transparenter Kader- und Nominierungskriterien sowie eine optimale Trainingsinfrastruktur beschäftigen. Das umfasst neben der Notwendigkeit einer klar benannten und qualifizierten Ansprechperson im Verband, dem/der AthletInnenkoordinatorIn, der/die zu den verschiedenen Themengebieten beratend zur Seite stehen kann, auch eine aktive Verbandsvermarktung. Je besser sich der Verband vermarktet, desto mehr partizipieren die BundeskaderathletInnen finanziell, beziehungsweise können sie durch vermehrte öffentliche Wahrnehmung individuelle Sponsoren gewinnen. Die transparente Übersicht von Rechten und Pflichten von Verband und BundeskaderathletInnen sowie offen kommunizierter Nominierungskriterien tragen zu mehr Planungssicherheit für die AthletInnen im Rahmen ihrer Saison- und Karriereplanung bei. Darüber hinaus unterstützt ein gutes Wettkampfreisemanagement die BundeskaderathletInnen, sich auf die Kernaufgaben bei der Wettkampfvorbereitung zu fokussieren.
Alle diese Verfahrenswege und die Kommunikation mit den BundeskaderathletInnen sind fortlaufend durch den Spitzenverband anzupassen.
Spitzensportliche Erfolge beruhen nicht zuletzt auf einem erfolgreichen Wissenschaftsmanagement, das die Produktion, den Transfer und die Nutzung spitzensportbezogener wissenschaftlicher Erkenntnisse strukturell ermöglicht und fördert. Dazu gehört erstens die konzeptionelle Festlegung und die Umsetzung von wissenschaftlichen Unterstützungsleistungen und von Forschungs- und Entwicklungsprojekten sowie die fortlaufende Sicherung des Erkenntnistransfers. Zweitens ist strukturell sicherzustellen, dass die Aufgabe des Wissenschaftsmanagements im Verband an angemessen qualifizierte und hauptamtlich beschäftigte MitarbeiterInnen gebunden ist. Und drittens ist darüber hinaus ein Kompetenzteam einzurichten, das sich fortlaufenden mit neuen Wissensbedarfen und Transfermaßnahmen beschäftigt und dabei auch die Zusammenarbeit mit dem Bereich „TrainerInnenqualifizierung“ fördert.
